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Ein Fisch stinkt vom Kopf her – und der Geruch setzt sich fest
  • R Heintze
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  • Banken . Compliance . Reputation . Reputationsmanagement .

Causa Pierin Vincenz: Schweizer Raiffeisen-Chef ruiniert noch im Ruhestand die Reputation seiner Bank

Die Schweizer Raiffeisen-Gruppe steckt mitten in der heftigsten Reputationskrise ihrer Geschichte. Auslöser: Pierin Vincenz, von 1999 bis 2015 CEO der Raiffeisen Schweiz, wird von der Züricher Staatsanwaltschaft wegen Verdacht auf „ungetreue Geschäftsbesorgung“ verfolgt. Der Vorwurf: Vincenz soll in seiner aktiven Zeit seine Position für Geschäfte zum eigenen Vorteil und Nachteil der Bank genutzt haben. Der einst angesehene und beliebte Star-Banker sitzt deswegen sogar seit Anfang März in Untersuchungshaft.

Ein genauer Blick zeigt: Die Krise ist hausgemacht – und hätte durch ein professionelles Reputation Management weit im Voraus verhindert werden können. Stattdessen ignorierte das genossenschaftliche Geldhaus über lange Zeit vier entscheidende Reputationsrisiken in seinem Keller, die letztendlich zur Krise geführt haben.

Reputationsrisiko 1: Unternehmenskultur

Damit Reputation Management funktionieren kann, muss die Unternehmensführung den Ruf des Unternehmens als Wert verstehen. Und bereit sein, Kritik anzunehmen, wenn Strukturen im Betrieb oder Entscheidungen der Führungsebene ein Risiko für die Reputation des eigenen Hauses darstellen.

Eine Unternehmenskultur mit zentralistischen Strukturen, in der das offene und konstruktive interne Kommunizieren von Problemen und Fehlern gehemmt wird und der CEO als quasi absolutistischer Monarch nicht hinterfragt und kritisiert wird, ist hingegen der perfekte Nährboden für unethisches Verhalten und das heimliche Anwachsen von Reputationsrisiken.

Genau so eine Unternehmenskultur scheint bei Raiffeisen Schweiz unter Pierin Vincenz die Wurzel des Problems gewesen zu sein. „Blick“ beschreibt Vincenz als einen absoluten „König in seinem Reich, war umgeben von schwachen Verwaltungsräten, willfährigen Topmanagern und Compagnons mit Eigeninteressen.“

Reputationsrisiko 2: Vetternwirtschaft

Bei der Besetzung von Schlüsselpositionen im Unternehmen reicht es nicht, nur nach Qualifikationen und rechtlicher Zulässigkeit zu entscheiden. Auch hier sind Reputationsaspekte zu berücksichtigen. Das betrifft nicht nur den Ruf des Anwärters – sondern auch, ob Interessenskonflikte vorliegen. Schon der Anschein einer potenziell kompromittierten Loyalität stellt ein erhebliches Reputationsrisiko dar.

Auch diese grundlegende Regel wurde bei Raiffeisen Schweiz aktiv ignoriert: Die Position der Compliance-Verantwortlichen in der Rechtsabteilung der Bank, die dem CEO juristisch auf die Finger schauen soll, wurde mit Vincenz‘ eigener Ehefrau besetzt.

Reputationsrisiko 3: Internes Whistleblowing ignorieren

Eine der wichtigsten Quellen, um Reputationsrisiken im eigenen Betrieb zu identifizieren, sind die eigenen Mitarbeiter. Doch dazu muss man sie motivieren, entdeckte Missstände intern zu kommunizieren. Es braucht feste und der Belegschaft bekannte Strukturen für internes Whistleblowing. Die helfen aber nur, wenn die eingehenden Hinweise tatsächlich ernst genommen, überprüft, und potenziell rufschädigende Handlungen in Folge abgestellt werden.

Bei der Raiffeisen Schweiz hat (mindestens) ein Mitarbeiter tatsächlich Unregelmäßigkeiten bei den Geschäften, in die Vincenz verwickelt war, frühzeitig entdeckt und gemeldet. Aber niemand hat das zum Anlass genommen, diese Geschäfte genauer unter die Lupe zu nehmen und gegebenenfalls zu unterbinden.

Merke: Reputationsrisiken, die die eigenen Mitarbeiter entdecken, landen früher oder später immer in der Zeitung, wenn sie nicht abgestellt werden.

Reputationsrisiko 4: Kein Management der Reputation der Top-Manager

Ein professionelles Reputation Management hat nicht nur den Ruf seines Unternehmens, sondern auch den seiner Führungsriege im Blick. Gerade Banken haben hier noch zu oft einen „Blinden Fleck“: Fehlverhalten von Führungskräften sind bei Kreditinstituten besonders häufig Auslöser von öffentlichen Reputationskrisen, werden bei der Analyse von Reputationsrisiken aber oft ausgenommen.

Der Fall Raiffeisen Schweiz zeigt besonders eindrücklich, warum es so wichtig ist, immer die Reputation des Unternehmens und die seiner Top-Manager im Blick zu haben: Der Ruf des Unternehmens und die seiner Führungskräfte beeinflussen sich gegenseitig. So stark, dass ein reputationsschädliches Handeln eines CEOs den Ruf seines Unternehmens sogar noch mehr als zwei Jahre nach seinem Ausscheiden in den Abgrund zu reißen kann.

Die Folgen: Schon jetzt Millionenschaden durch Reputationskrise

Die Reputation eines Unternehmens ist kein rein theoretischer, bloß ideeller Wert. Wer seinen Ruf nicht durch aktives, professionelles Reputation Management aufbaut und schützt, gefährdet auch den wirtschaftlichen Erfolg.

Auch dafür ist Raiffeisen Schweiz ein Paradebeispiel. Obwohl Pierin Vincenz längst aus dem Vorstand ausgestiegen und bisher keines Rechtsbruchs überführt ist, sind die Folgen für die Genossenschaft schon jetzt enorm:

Wenn Sie nicht möchten, dass es Ihrem Unternehmen so ergeht wie Raiffeisen Schweiz: Messen und verbessern Sie nicht nur die Reputation Ihres Unternehmens – sondern auch die Ihres Top-Managements!

 

Roland Heintze

 

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