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Manager in Gefahr: Unkenntnis schützt nicht vor Verantwortung
  • R Heintze
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  • Reputation . Reputationsmanagement . Whistleblower .

Studie: Mangelnde Strukturen für internes Whistleblowing bedrohen die Reputation deutscher Unternehmen und ihrer Manager

 

© Rob hyrons – Fotolia.comKorruption, Bilanzfälschung, Kunstfehler, Verstöße gegen ethische Richtlinien – Informationen über Missstände in Unternehmen und Institutionen erreichen die Öffentlichkeit oft über so genannte „Whistleblower“: Interne Tippgeber, die ihre Kenntnisse weiterreichen und so die Aufmerksamkeit auf Verfehlungen lenken. Die Folge ist häufig ein erheblicher Reputationsschaden, den die Betroffenen nicht immer selbst zu verantworten haben.

Wie kann man sich als Unternehmen oder Manager vor den negativen Folgen des „Whistleblowings“ schützen? Ganz einfach: In dem man es fördert. Was sich zunächst widersprüchlich anhört, ist beim zweiten Hinschauen durchaus folgerichtig: Der beste Schutz vor externem Whistleblowing ist die Förderung des internen Whistleblowings. Denn nur, was ich weiß, kann ich managen. Hier haben gerade deutsche Unternehmen noch erheblichen Nachholbedarf, wie eine Umfrage der internationalen Anwaltssozietät Freshfields Bruckhaus Deringer unter 500 deutschen und 2.000 Managern aus weiteren Ländern zeigt.

Es liegt im ureigenen Interesse der Geschäftsführung eines Unternehmens, so früh wie möglich und vor allem vor der Öffentlichkeit von Fehlentwicklungen im eigenen Unternehmen zu erfahren. Denn nur dann kann sie frühzeitig gegensteuern, bevor der Ruf der Firma nachhaltig beschädigt wird. „Was ich nicht weiß, macht mich nicht heiß“ gilt in diesem Zusammenhang nicht – denn Unkenntnis schützt nicht vor Verantwortung. Wer versucht, sich mit „ich wusste nicht, was schief läuft“ herauszureden, schadet seinem Unternehmen und kann zumeist damit rechnen, seinen Stuhl kurzfristig räumen zu müssen.

Ein potenzieller Whistleblower wird sich aber nur dann an interne Stellen wenden, wenn er sicher sein kann, dass die Missstände tatsächlich aufgeklärt sowie abgestellt werden, und ihm selbst keine Repressalien drohen. Funktionierende Strukturen für internes Whistleblowing sind in größeren Unternehmen deshalb entscheidender Bestandteil eines langfristigen Reputationsmanagements.

Doch davon sind deutsche Unternehmen weit entfernt: 63 Prozent der für Freshfields befragten deutschen Manager gaben an, dass Arbeitnehmer in ihren Unternehmen Repressalien befürchten, wenn sie Missstände intern melden, insbesondere Nachteile bei Beförderungen oder Bonusentscheidungen oder gar eine Kündigung.

Genau solchen Befürchtungen muss ein institutionalisiertes Melde-System entgegenwirken. Es muss eine allen Mitarbeitern bekannte, zentrale Stelle für die Meldungen von Missständen geben; und wer sich an diese Stelle wendet, muss sicher sein können, dass sich daraus für ihn keine Nachteile ergeben.

Mit der Umsetzung ist es hierzulande noch nicht weit her: 41 Prozent der befragten deutschen Manager gaben an, dass es in ihrem Unternehmen keine Strukturen für interne Tippgeber gibt. Gleichzeitig gaben 44 Prozent von ihnen zu, dass sie selbst bereit wären, Missstände im Unternehmen an eine Aufsichtsbehörde, einen Verband oder die Medien weiterzugeben, wenn interne Whistleblower-Strukturen nicht richtig funktionieren.

Eine Arena für Schlammschlachten unter Mitarbeitern darf eine Whistleblower-Hotline aber auch nicht sein. Mögliche Ängste davor sollte die Unternehmensleitung ernst nehmen – deswegen aber nicht auf die Einrichtung verzichten. Neben der Berücksichtigung technischer sowie arbeits- und datenschutzrechtlicher Rahmenbedingungen ist die Einrichtung von Strukturen für internes Whistleblowing deshalb in erster Linie eine Aufgabe für die Unternehmenskommunikation – der internen Unternehmenskommunikation. Es gilt, allen Mitarbeitern zu erklären, wozu die Meldewege da sind, wozu nicht – und auch, warum die Einrichtung in ihrem eigenen Interesse liegt.

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